影视制片，也就是影视剧产品的生产制作。宽泛地说，还包括通过影视剧的生产而产生诸如印刷出版物、音像制品、玩具、服饰、消费 品品牌等等衍生产品（或称边际产品）,但核心的产品还是电影或电 视剧本身。特别需要指出的是,电影或电视剧产品与其他的很多商品在具体的物理实现形式上是有差异的。汽车厂的产品是汽车及其 配件，电冰箱厂的产品是电冰箱，这都有具体可见的物理实现形式。 但对于影视业来说，我们与其把产品理解成一个电影拷贝或一套电 视剧完成片录像带，不如把它理解成是围绕着这部电影或电视剧而 形成的一系列所有权益,其中最核心的权益即著作权，或者说是版 权。在通常情况下，著作权实现价值的方式是针对放映（播放）权而 进行的市场交易。简言之，影视剧的产品是著作权而非具体可见的 拷贝或录像带。在影视制作和放映实现数字化以后，这一点尤其显 得突出。例如，在可预见的未来,传统的电影胶片将彻底消失，电影 院将不必再放映那些笨重的拷贝，它最终将演变成一个网络的终端， 在获得著作权所有者的授权以后，通过经过加密的数字传输网络获 取影片的数据并直接在影院的银幕上转化成最终的光学影像。电影制作者不必再复制那些造价高昂又容易损伤的胶片，只需把制作完 成的影片转换成数字格式并保存在一块小小的硬盘上或其他任何可 能的存储介质上,就可以实现在全球范围内的所有电影院完全同步 地放映这部影片，而且，令人欣慰的是，它永远不可能出现划伤,也不 可能因放映员开小差而导致银幕上焦点不实！那么，在这种模式下，电影生产的产品就更接近于是某种权益而非是一件实物了。

  在这里,我们对影视产品的概念进行理论廓清是有特殊意义的， 因为它会影响到我们对制片管理的一些具体问题的理解。

  影视制片管理，就是以产权关系为纽带，以创造影视作品的价值为目的，把生产影视剧所需的各种要素按照一定的规律组织起来，并有计划、有步骤地对影视剧的生产和销售过程进行控制的一系列工作的总称。

  产权关系，就是权力所有关系，它决定了谁是投资人，谁就是项目的所有者和最高决策人，谁就应当是最终受益人。产权关系是影

  视剧生产和销售中所涉及到的一切关系中的最基础的关系，并且根本性地决定了其他全部关系。

影视作品的价值，不是由影视作品创作者（或其所属的组织机 构）自己决定的，创作的目的绝不是单纯地为了创作者（或其所属的 组织机构）自身表达的需要,而应当是为了满足观众欣赏（接受）的需 要。影视作品的价值是由观众决定的。影视作品的价值，是在能够 满足观众需求后实现的。 

生产影视剧所需的各种要素，主要包含人才和资金两不方面，也 包括了政策支持、人际关系、地理条件、气候条件、市场因素等等。

  一定的规律，既包含艺术创作的规律,又包含商品生产的规律。

  影视制片管理，简言之，就是针对影视剧的策划、生产和销售的全部过程而进行的管理活动。

  一个剧组小到几十人，大到成百上千人，涉及的工作领域非常宽泛,工作纷繁复杂，管理是一个系统工程。制片管理的效果与每一个 制片环节都紧密相关。在这个过程中，涉及到的主要的管理科目是 四项:人力资源管理、财务管理、生产计划与执行的管理、市场营销管理。

  人力资源管理即人事方面的管理。也就是说，为了达到预期的目标，制片管理人员要组织起一个团队,并按照一定的方法使这个团 队能团结合作，协调地运行。制片管理人员要为在这个团队中工作 的每个人谋划和保持一个能够使他们完成既定任务的工作环境，并保证每个人都能按照既定的方法获得自己预期的利益。生产者、生产资料和劳动对象是构成生产关系的要素，其中，生产者又是核心 的、最活跃的要素。任何生产活动都离不开生产者，对于影视剧的生 产来说，更是如此。任何管理活动,最后都可以归结为人的管理，最 复杂、最重要、最困难的管理，也是人的管理。一部影视剧的生产，必须是一个集体通过合作才可能完成的。单个的人，不论他能力多强， 即使他是个天才，也不可能凭一个人的力量拍出一部影视剧。所以，在影视制片管理中，人的组织工作是非常核心的一个任务。制片人如何科学聘用人才与合理使用人才，这是关系到制片工作效果的最 关键部分，人才的优化组合对制片工作能起到事半功倍的作用。因此，制片人必须要重视剧组的队伍建设,在影视产品生产过程中也要 重视人才,善于发现人才，善于培养人才。在电视剧的诸多资源中，人力资源是最宝贵的、最重要的战略性资源,是创造影视精品的主体。拥有多少人才和如何使用人才，就决定了能在多大程度上提高 影视产品质量。

  财务管理并非指一般意义上的会计科目管理，而主要是指对生 产成本的计划与控制。每一次影视产品的生产过程，都是各种资源 的配置过程,其中最关键的是资金的使用与管理问题。用最少的成 本创造最大的经济效益，这是对于制片管理的天经地义的要求，从某 种意义上讲，这还是首当其冲的要求。赢利与创造价值在绝大多数 情况下是统一的，因为一部作品受到观众欢迎通常也意味着在销售 上能获取成功。所以，在电视剧生产中成本控制极为关键,成本控 制是合理配置资源的主要方面。制片人必须保证资金的合理使用、 优化配置、精打细算、避免浪费，保证总体上的资源使用效果。

  生产计划与执行的管理，意味着制片管理人员对影视剧生产的 组织负主要责任。这里有一个常见的误解需要澄清。在很多行外人 看来,导演是一个剧组的最高负责人，他掌管一切,决定一切,制片人 和制片主任要服从导演。这是一个错误的印象。实际上，在目前的 制片人中心制的管理体制下，制片人是项目的决策者,他要对项目的法人也就是投资人负责,要对项目审查、人员聘用、资金筹措、资金吏 用、产品营销等环节负最终的责任，他才是剧组的最高负责人，导演 和制片主任必须服从制片人。导演与制片人这两者之间并木存在从 属关系，只是分属于不同的部门，在级别上是平级的，在组织结构上 是平行的。在职能上,导演负责具体的创作指导,他决定故事的讲述 方式,决定演员如何表演,决定镜头如何拍,决定声音如何处理,决定 剪辑方案等等。在通常情况下,导演不会去管资金从哪里来,如何分 配使用,不会去管给演职人员多少酬金,不会去管剧组如何解决一日三餐，更不会去管要上多少税。甚至，导演不必考虑片子通过什么样 的方式发行。当然，如果导演本身就是制片人或者是与投资人签署了项目承包协议，那就另当别论了。而制片主任的职责是在生产组 织和资源配置上配合导演的创作，为创作提供一切必要的条件。从 某种意义上也可以说，制片主任有义务把导演从繁杂的事务性管理 中解放出来，专心于艺术创作问题的解决。当导演与制片主任产生了不能够自行协调解决的不同看法时,不存在一方必须服从另一方的问题，而是应该把问题提交给制片人，由制片人做出最后的决定。

  市场营销管理也是制片管理工作的一个重要的组成部分。理论 界也有人认为市场营销不必属于制片管理的范畴，制片管理工作到 完成片审查通过、取得发行许可证即告结束了。这种看法是片面的、 不科学的。我们必须把生产和销售联系起来考察，必须认识到二者 是统一的而非分割的。在实践中，生产和销售之间互相影响，生产的 内容决定销售的方式，销售的方式和前景反过来又应该决定生产的 内容。不考虑生产的内容而盲目地采用某种销售的方式，其结果是 销售失败，好东西卖不出去或者卖不出好价钱。不事先考虑销售发 行的方式和前景而盲目地决定生产什么样的内容，结果必然是产品 与市场脱节，无法从市场上收回投资。把生产与销售联系起来，这一 点对于解决我国影视界长期以来对市场重视不够或者不知道如何重 视的问题,具有非常重要的理论意义。此外，在我国目前的产业化条 件下，还没有产生一批真正有全国影响力的、有良好市场口碑的、有开展综合性营销服务能力的发行代理商，大多数电视剧都是由投资 方自理发行,制片人本身必须承担发行人的角色，所以，从客观现实 角度来看,制片管理工作也延伸到了市场营销阶段。毫不夸张地说， 如果一个制片人不懂得市场营销,他就不可能是一个称职的制片人，将来也必然被竞争激烈的市场淘汰。

  制片管理中的这四个主要科目，其重要性是等同的。对制片人来说，他在其中某一个科目上的作为，都将对影视剧的成功与否产生 决定性的影响。

  以上所说的制片管理，是针对影视产品的生产经营过程中具体 的管理内容而言。相对于整个影视产业，它是一种微观的管理。除 此之外还有国家、政府主管部门或行业协会对影视产业或影视作品 所进行的管理与约束，我们可以称这种管理为宏观管理。宏观管理 包括政府发布的政策、法规和指令，包括相关法律的约束，包括行业 的自律行为,也包括政府运用税收、信贷、证券监管等经济手段对影 视市场进行的调控行为。这些行为是一种强制性的外部制约手段，在一定程度上它们会对影视剧的生产经营活动产生影响，某些时候 这种影响还是致命性的。然而，归根结底,决定影视剧生产经营活动 的最主要的、最关键、最内在的因素还是市场价值规律，即商品只有符合市场需求才能实现其价值。所指的制片管理，仅指影视产业的微观管理，不涉及宏观管理,这一点请读者注意。